Tagarchief: Smart Production Day

We doen het samen en we doen het slim

upl50000434_0001
Lees het gehele artikel

Waaruit je ook een hap neemt, de kans is groot dat er zich een ingrediënt van Cargill zal in bevinden. Het grootste familiebedrijf ter wereld telt ongeveer 160.000 medewerkers. De productiesite in Izegem raffineert al meer dan twintig jaar plantaardige oliën en vetten voor verschillende segmenten van de voedingsindustrie. Om flexibeler en kwalitatiever te kunnen werken, gebeurden er de voorbije jaren reeds veel investeringen in state-of-the-art productiefaciliteiten, automatisering en procesverbeteringen. Maar dankzij de aandacht en de focus voor het waarom werd past echt het verschil gemaakt. Op naar een productie van wereldklasse.

Bij Cargill Izegem wordt jaarlijks een volume van ongeveer 55.000 ton aan oliën en vetten geraffineerd en gebotteld. Per dag worden er een miljoen flesjes gevuld. Voor het bedrijf vormde het label ‘Factory of the Future’ de perfecte aanleiding om te streven naar wereldklasse in zijn productie. Maar alles begon met het creëren van een ijkpunt. Waar staan we vandaag? Wat houdt ons tegen om dat stapje hoger te kunnen zetten? Wat kan ons over die drempels heen helpen? En vooral, wat levert het ons op. Een handschoen die werd opgenomen met de drie P’s voor ogen: purpose, people, processes.

Kernachtig samengevat

Voor Cargill was het belangrijk om veranderingen door te voeren, zonder eigenlijk iets nieuws te beginnen. Er liepen al een aantal programma’s die niet het gewenste effect hadden opgeleverd. Daarom moest nu de aandacht helemaal naar de medewerkers gaan. Dat ze het nut van elke verandering in zagen en er ook gebruik van wilden maken. Daarnaast waren digitalisering en duurzaamheid sleutelwoorden. Cargill wilde met andere woorden een cultuur creëren die draait om de mens. Waarin hij alle data ter beschikking krijgt op het moment dat hij ze nodig heeft, zodat er continu verbetermogelijkheden liggen. Om de mensen te inspireren werd de boodschap kernachtig samengevat op één A4’tje dat overal in het bedrijf terugkeerde. ‘Filling lives clever together’ werd de nieuwe slogan die vier kernelementen omvatte: we doen het samen, we doen het slim en we doen het voor een betere gezondheid en planeet. CLEVER staat als acroniem voor continue verbeteringen, leefbare planeet, één doel, veiligheid, enthousiaste en betrokken medewerkers en resultaatgericht.

Om de mensen te inspireren werd de boodschap kernachtig samengevat op één A4’tje dat overal in het bedrijf terugkeerde. ‘Filling lives clever together’ werd de nieuwe slogan.

Feedbackloops

Als uitgangspunt hanteerde Cargil de lean X-Matrix (Hoshin Kanri). Dat was het kompas richting de fabriek van de toekomst. Wat willen we  bereiken over drie tot vijf jaar? Welke programma’s heb je daarvoor nodig? Wat levert het dit jaar al op? Wie draagt de verantwoordelijkheid? De veranderingen zijn in eerste instantie te voelen in het leiding geven. Vroeger wist de supervisor alles, nu moet hij zijn team louter nog coachen. Ze hebben zelf de autonomie om hun werk te organiseren. Daar gingen heel wat opleidingen mee gepaard om kennis te genereren. Technische skills en inzichten in processen en technieken, zeker, maar ook vaardigheden om beter met mensen om te gaan. Voor Cargill was het belangrijk om aan elk actieplan ook de nodige KPI’s te koppelen zodat er altijd feedbackloops ontstaan, op verschillende niveaus en op verschillende tijdstippen. Voor de volgende shift begint moet het altijd duidelijk zijn wat er moet gebeuren. Een stukje visualisatie op de werkvloer helpt dat inzichtelijker te maken. Cargill is klein begonnen. Met een aantal projecten die snel resultaten opleverden en die zorgden voor het nodige krediet bij de werknemers op de werkvloer maar ook bij het management. Vooruitgang komt in kleine stapjes die gevierd en uitgedragen mogen worden. Voor Cargill was de bekroning als Factory of the Future de kers op de taart.

Digitalisering niet misbruiken

Voor Cargill was een van de belangrijkste geleerde lessen dat digitalisering niet misbruikt mag worden. Gebruik enkel die technologie in je processen waar mensen nood aan hebben. Zorg dat ze weten wat ze doen, waarom ze het doen en wat het effect is van wat ze doen. De focus moet altijd op de mens liggen en niet op de technologie. Denk ook in termen van een marathon en niet aan een sprint. Focus je niet op de mopperaars, die zullen er altijd zijn, maar op zij die meewillen. Zorg dat die groep aangroeit.     

Van lelijke eendje tot zwaan

upl52690684
Lees het gehele artikel

Bij Vandemoortele in Izegem begon de digitale transformatie vanuit een concept: lights out factory. Een containerbegrip, maar de vraag die eruit volgde, hoe kun je dit werkelijkheid maken, zorgde voor de kleine vonk waaruit heel veel moois voortkwam. Een prestatie die het ‘lelijke eendje’ van de groep transformeerde tot een trotse zwaan met het label ‘Factory of the Future’.

Vandemoortele is en blijft een begrip binnen de Vlaamse voedingsindustrie met een omzet van 1,4 miljard euro en meer dan 4.000 medewerkers verspreid over vestigingen in twaalf landen. De productiesite in Izegem kent een heel rijke geschiedenis. Al sinds de 19e eeuw is men er druk in de weer met de productie van vetten. Ervaring en kennis die de productiesite tot de grootste margarinefabriek van de groep maken. Maar hoe moet die fabriek er binnen enkele jaren uitzien? Hoe kan ze competitief blijven met alle uitdagingen waar de voedingsindustrie voor staat? Vandemoortele zocht en vond het antwoord op de schets die het maakte van zijn toekomstige productie in lean. De KAIZEN filosofie is de rode draad geworden doorheen het digitaliseringstraject dat het bedrijf uitstippelde.

Weg met verspilling

KAIZEN vertrekt vanuit de gedachte dat elke vorm van verspilling (tijd, grondstoffen, mensen …) moet geëlimineerd worden. Een aanpak die verandering vanuit de productievloer wil aanstuwen. Bij Vandemoortele werd dat concept omgedoopt tot C-flow, ‘see the flow’. Door alle productiestappen naadloos in elkaar te laten passen, wil men toegevoegde waarde creëren. De opdeling van twaalf productielijnen in functie van processen moest plaats ruimen voor een nieuwe organisatie die vertrok vanuit het product. Een fase die werd afgerond in 2018-2019 en die leidde tot een nieuwe schets. Nu werd het performance management onder de loep genomen door alle gecapteerde data te gaan inzetten voor nieuwe optimaliseringen. Shifts worden voortaan als een cascade gezien. Ertussen is er een moment voorzien voor de overdracht. Om 10 u. is er elke dag een multidisciplinair overleg om de belangrijkste KPI’s te bespreken. Hiermee realiseerde Vandemoortele Izegem een feedbackloop geënt op een cultuur van continu verbeteren. 

De KAIZEN filosofie is de rode draad geworden doorheen het digitaliseringstraject dat het bedrijf uitstippelde.

Factory dashboards

Overal langs de productielijnen staan nu dashboards opgesteld. Ze tonen de operatoren hoe goed de lijn aan het presteren is. Deze factory dashboards werden samen met de medewerkers ontwikkeld om net die info te visualiseren die ze nodig hebben om de juiste beslissingen te maken. Lijnoperatoren zien in real-time de status en de planning en kunnen zo bepalen waar en wanneer ze moeten bijsturen of wanneer de kwaliteitscontrole het beste kan georganiseerd worden. De laboranten verantwoordelijk voor de kwaliteitscontrole kunnen dan weer aan de hand van vooraf gedefinieerde toleranties zien of er in de productie moet bijgestuurd worden. De shiftleader ten slotte kan de prestaties van het machinepark in real-time opvolgen. Inzichten die de basis vormen voor het dagelijkse multidisciplinair overleg. De kennis en het buikgevoel van ervaren medewerkers wordt in deze dashboards in feite tastbaar gemaakt en zwart-op-wit ondersteund met data. Een ontwikkeling die na het succes in Izegem nu over de hele groep zal uitgedragen worden.  

Medewerkers centraal

Belangrijk in dit succesverhaal is de geïntegreerde aanpak. De digitale tools die erbij kwamen zitten vervat in een groter systeem waarin bijvoorbeeld ook het MES- en het ERP-pakket draaien. Een volledig digitale fabriek dus die over de juiste data beschikt voor de juiste kwaliteit. Toch stonden vooral de medewerkers centraal in het digitale verhaal van Vandemoortele. Zij beschikten immers over kennis en ervaring die nodig was voor het welslagen. De technologie die geïntroduceerd werd op de werkvloer dient immers om hen het leven makkelijker te maken. In zijn volgende digitale stappen vooruit wil Vandemoortele de werkorganisatie nog verder verbeteren. Er zullen zogeheten cockpits komen. In plaats van medewerkers vast te kluisteren aan een bepaalde lijn, kunnen ze op basis van de planning van de productie kijken hoe ze ieders talent het beste kunnen inzetten over de verschillende lijnen. Op die manier zouden stilstanden makkelijk kunnen opgevangen en opgelost worden.